هر کارمندي براي پاسخگويي به نيازهاي مشتريان مسؤول است
اکثر سازمانها بر اين باور توافق دارند که سرويسدهي خدمات پس از فروش به مشتريان و پشتيباني از آنان، احتياج به تمرکز، برنامهريزي و دقت نظر بيشتري دارد، اما تنها تعداد اندکي براي به دست آوردن شاخصهاي بهبود خدمت رساني به مشتريان يک فرایند منظم دارند. اين موضوع ما را قانع ميسازد که با وجود افزايش توجهات به ساير موضوعها، از قبيل بازاريابي، سرويس خدمات پس از فروش به مشتريان، هنوز هم در صدر بهترينها قرار دارد. هنوز هم موقعيتهاي بسياري در محيط تجاري براي به دست آوردن تحسين مشتريان وجود دارد که ما به آنها خيلي هم توجه نميکنيم.
بزرگترين چالش شرکتهايي که با مشتريان کار ميکنند، اين است که هر شخصي در سازمان، براي پاسخگويي به نيازهاي مشتري، احساس مسؤوليت کند. يعني اين که در شرکتهاي بسيار معروف، فقط بخش خدمات پس از فروش اين کار را انجام نميدهد، بلکه هر شخصي خود را پاسخگوي نيازهاي مشتري ميداند.
هنگامي که تعدادي از کارمندان در سازمان، با مشتريان بيروني سروکار دارند ـ مانند کارمندان فروش ـ تعداد ديگري، مشتريان داخلي ويژه خود را دارند ـ مانند کارمندان قسمت اداري ـ و همچنين تعدادي از کارمندان، مانند آناني که در بخش حسابداري کار ميکنند، هم مشتريان داخلي و هم مشتريان خارجي را پوشش ميدهند. بدينسان که صورتحسابها و فاکتورها را به مشتريان بيروني ميدهند و گزارشها و اطلاعات آنان را براي مشتريان داخلي؛ مديران و ساير کارمندان سازمان. نکته مهم اين است که هر شخصي، يک مشتري دارد.
اگر ما بتوانيم شيوه کار و روش هميشگي را عوض کنيم و به تمامي کارمندانمان ياد بدهيم که سرويسدهي خدمات به مشتريان بخشي از کار آنان محسوب ميشود و اهميت آن را درک کرده، به آن باور داشته باشند، در آن صورت صاحب يک بخش رقابتي بزرگ براي سازمان خواهيم بود. همچنين اين کار ميتواند آغاز کننده يک سقوط وحشتناک باشد.
اگر شما اين کار را در زمان لازم انجام ندهيد، درآمد شروع به کاهش ميکند. مشتريان خوب را از دست ميدهيد و کارمندان را هم نيز به همين گونه؛ زيرا مردم دوست دارند براي يک شرکت خوب و معتبر کار کنند. در صورتي که شرکتي نتواند سرويس خوبي به مشتريان ارائه دهد و رشد تجاري مناسبي نداشته باشد و مشتريان نيز از شيوه رفتار آن شرکت رضايت نداشته باشند، شرايط کاري سختي رقم خواهد خورد.
بنا به تجربهاي که به دست آمده، اشتباه بزرگ، زماني آغاز ميشود که کارمندان يک سازمان تشخيص نميدهند که تا چه اندازه «رفتار سازماني» مهم است، به همان اندازه که رفتار بيروني اهميت دارد، هنگامي که کارمندان از روشهاي يک سازمان خسته شوند يا اينکه توسط آن سازمان ارزش گذاشته نشوند، مطمئناً به دنبال مکاني ميگردند که احساس کنند ميتوانند عملکرد خوب و متفاوتي داشته باشند، يا بدتر اينکه، آنان در همان وضعيت بمانند و اين شيوه نارضایتی در رفتار را به مشتري انتقال دهند.
براي مثال فرض کنيد در يک فروشگاه زنجيرهاي بزرگ مشغول خريد هستيد و نياز داريد به خانه خود زنگ بزنيد، از فروشنده ميخواهيد تا تماسي داشته باشيد و او جواب «نه» ميدهد شما ميگوييد: چرا؟ و فروشنده جواب ميدهد : «دوست من آنها اجازه نميدهند من از تلفن در اين مکان استفاده کنم. چرا بايد من به شما چنين اجازهاي را بدهم؟»
تصور کنيد، اگر شما جاي آن مشتري بوديد باز هم به آن مکان ميرفتيد ؟
يادمان باشد هنگامي که کارمندان احساس ارزش نکنند، به گسترش تفکرات منفي در مشتريان ميپردازند.
فرصتهاي از دست رفته بسياري وجود دارند که در جمع آنها بايد به شانه خالي کردن از مسؤوليت توسط کارمندان اشاره کرد شما جملاتي اينگونه ميشنويد که اين کار من نيست ـ يا اين کار به من مربوط نميشود ـ هنگامي که چنين اتفاقي روي ميدهد و همه نگاهها متوجه آن ميشود، ميبينيم که سازمان پر از اين گونه حرف هاست، زيرا کارمندان نميخواهند با هم کار کنند و به طور طبيعي وقتي در داخل سازمان بين کارمندان چنين روحيه و گونه تفکري رايج شود، ناخودآگاه به مشتريان نيز سرايت ميکند و آنان نيز احساس ناخوشايندي از همکاري با شما خواهند داشت .
براي مبارزه کردن با اين گرايش در سازمان، توصيهاي که ميشود اين است: مديراني که در مورد به وجود آوردن يک آهنگ خدمات پس از فروش ويژه به مشتريان جدي هستند، هر کارمندي را که در هر محدودهاي فعاليت ميکند به گونهاي متقاعد سازند که دريابد خدمات پس از فروش به مشتريان خيلي مهم است.
بهتر است مديران پرسشهايي از اين قبيل از خود داشته باشند: خدمات پس از فروش خوب در سازمان چگونه بايد باشد؟ مشتري در قبال آن چه احساسي دارد؟ پاسخ به اين پرسشها همان هدف اصلي براي به دست آوردن موفقيت کامل در رضايت مشتري است.